Costruire la Vittoria: istinto vs. metodo

Chi lavora con l'istinto sembra avere una marcia in più.
Molti imprenditori, soprattutto di vecchia scuola, pongono l'istinto su tutto.
Certamente saper ascoltare le parti più profonde della propria psiche è fondamentale perché dall'inconscio giungono le grandi idee.
Il problema arriva però quando queste persone si devono interfacciare con i collaboratori per cercare di spiegar loro cosa devono fare per raggiungere gli obiettivi di lavoro.
Infatti rischiano di cadere facilmente nell'impasse, nel blocco comunicativo, perché il loro business si è fondato esclusivamente su componenti non razionali, cercando di ascoltare l'atmosfera del mercato, sfruttando il momento opportuno o la situazione specifica che si è creata da sé, ma senza saper creare da zero le condizioni necessarie perché un business possa evolversi anche in condizioni sfavorevoli.
Diciamolo chiaramente, molti hanno trovato il momento e il luogo giusto per aprire un'attività di successo ma poi, chissà perché, tutto si è impantanato alle prime vere difficoltà e hanno cominciato a dimenarsi freneticamente in cerca di soluzioni salvifiche.

Conosco molte ditte che sono partite con un discreto successo ma poi si sono bloccate perché hanno smesso di evolversi.
Si sono accontentate dei risultati ottenuti, del guadagno sicuro, ma non hanno sviluppato le qualità che invece le grandi società pluriennali hanno nel sangue:
un vero motore di crescita che porti l'azienda sempre più in alto.
È la ricerca del “motore di crescita” interno il vero core business di una realtà imprenditoriale:
cosa fa muovere il mercato verso le nostre idee in modo oggettivo e verificabile affinché la ditta possa prosperare anche in tempo di crisi?
A questo le persone d'istinto non sempre sanno rispondere in modo analitico ed oggettivo.
È chiaro che un'idea ce l'hanno ma è sempre vaga, basata su doti personali ma non su strumenti di valutazione chiari e verificabili.
E poi l'ispirazione è altalenante, come gli stati emotivi, a volte c'è e a volte fatica a presentarsi.
La mente umana non è una macchina a comando che partorisce idee in continuazione, ma piuttosto un'entità libera che trova le soluzioni nella tranquillità, in un clima sereno e non vincolato.
Quanto più la mente si sente “costretta all'azione” tanto più rischia di entrare nelle “doverizzazioni”, quelle imposizioni che ci arrivano da noi stessi o da chi ci sta intorno e che ci “obbligano” al successo.
Questa cosa DEVE andare bene altrimenti.....sarò finito, sarò povero, sarò un fallito etc.
È come quando nell'Analisi Transazionale si dice che una persona cerca di essere Ok con se stessa solo:
se si sente bella
se si sente vincente
se è forte
insomma un cumulo di “se” che pongo il centro della propria efficacia in mano ad eventi esterni e non sulle proprie spalle.
Queste situazioni possono portare gli imprenditori ad una visuale distorta, chiusa su di un insieme di doveri opprimenti, creando stati mentali molto difficili da gestire.
La crisi arriva, l'istinto sembra essere volato via e le soluzioni sembrano allontanarsi sempre più.
...

I collaboratori vengono scelti spesso in base all'istinto e devono anche loro saper dimostrare di avere grandi qualità.
Così comincia la pesca miracolosa, di persone valide, tramite lunghe selezioni interminabili, che durano anni e che creano un grande sconforto nel manager.
Per la legge sulle probabilità prima o poi qualcuno valido incappa nella ricerca ma poi l'azienda lo saprà valorizzare?
Saprà formare sufficientemente queste persone?
Molto spesso chi sia affida totalmente all'istinto non forma in modo sufficiente i propri collaboratori perché manca egli stesso di una vera formazione specifica.
Quindi anche le sue doti comunicative sono naturali e non sempre sufficienti.

L'unico modo di uscire dall'impasse è quello di ammettere che l'istinto da solo non basta.
Anche i grandi sportivi devono sottoporsi ad allenamenti tecnici molto specifici perché altrimenti le soli doti umane non bastano al raggiungimento del risultato di punta.
Bisogna considerare l'apprendimento e lo sviluppo personale come doti primarie all'interno dell'azienda, perché la ricerca e sviluppo parte dagli uomini, non dalle macchine o dai programmi di investimento in nuove tecnologie.
Il manager ha a che fare con uomini anche nel caso di catene automatizzate, perché venderà i suoi prodotti ad altri uomini con cui dovrà per forza interfacciarsi.
Se un Team manager non riesce a spiegare in modo sufficientemente chiaro gli obiettivi ai propri collaboratori si troverà sempre nello scontento perenne.

Cosa fare?
Bisogna capire che anche chi ha costruito un business solo grazie all'istinto deve poi potersi affidare a persone competenti, che grazie ad un coaching mirato sappiano focalizzare i punti forti delle strategie.
La crescita personale può mettere a nudo gli schemi mentali del manager e può spiegare come la mente umana affronta il problem solving e la creatività.
I collaboratori devono essere creati con una crescita pilotata e non con la pesca miracolosa, altrimenti la forza motrice del “recruiting” è esterna alla ditta e puramente casuale.

Primo esercizio: per capire se le proprie doti sono trasmissibili in qualche modo ai collaboratori ponetevi questa domanda:
Riuscite a riassumere in due parole il core business in cosa consiste?
Riuscite a riassumere in due parole quale sia il vero motore di crescita che manda in alto il fatturato?
La spiegazione deve essere breve, poche righe. Se ne impiegate di più, cercando di essere generici, allora significa che non avete ancora le idee chiare e la colpa non è nei vostri collaboratori.
Il manager deve assumersi in prima persona il compito di fare da coach ai propri collaboratori e per farlo deve aumentare le proprie dosi di
  1. pazienza e
  2. comunicatività

Secondo esercizio:
Sentite dentro voi stessi la capacità di esprimere chiaramente ciò che desiderate dal vostro gruppo oppure aspettate che gli altri lo capiscano da soli?
Le persone non possono entrarvi nel cervello e leggere fra le righe. Devono avere i loro compiti espressi in modo chiaro e cristallino, senza fraintendimenti.
I compiti sono ben definiti o si sovrappongono?
Esiste un metodo chiaro da seguire sul lavoro o preferite affidarvi alle singole capacità di ognuno?
Perché se la vostra azienda si regge esclusivamente su dei fuoriclasse allora significa che il team non esiste, esistono solo dei campioni che lavorano in autonomia.
Loro sono il motore di crescita, non la ditta.
Loro sono a capo del business e voi manager no.

Perché un motore di crescita si possa individuare ci vuole metodo.
Ad esempio potete utilizzare quelli della produzione leggera Toyota, oppure quello di Eric Ries che ha definito nel suo bel libro “The Lean Startup” (Partire leggeri. Ed . Rizzoli).
Domandatevi sempre: quanto investite all'anno su voi stessi e sulla formazione dei vostri collaboratori?
La vostra comunicativa funziona su tutti oppure avete l'impressione di vivere in un mondo ottuso che non vi capisce?
Se avvertite intorno a voi un mondo “ottuso e incomprensibile” forse è giunto il momento di sviluppare una nuova prospettiva e il coaching può aiutarvi a raggiungere in tempi rapidi tale traguardo.

C'è tanto da studiare e leggere per poter sviluppare le doti necessarie per vincere nel business e le “best practice” sono il modo migliore di incamerare tecniche valide che fanno partire al meglio il progetto, qualunque esso sia.
Basta saper mettere da parte l'orgoglio di un successo isolato e capire come trasformare qualcosa di episodico in un metodo chiaro e valido per tutti, pienamente trasmissibile a tutti i collaboratori, in modo da creare quel motore portante che possa fare la differenza in un mercato sempre più aggressivo e difficile, in cui l'istinto non basta più per essere competitivi al cento per cento, ma serve “metodo”.

Amedeo Formisano

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