Best Team: Il confronto sulle idee

Quando nasce l'idea per un progetto viene spontaneo il confronto con i collaboratori più stretti per verificarne la bontà, per vedere se funziona e se ci sono i presupposti per poterla realizzare.
Così comincia il “sondaggio” per capire se una grafica funziona, se il nuovo prodotto può essere la nuova “Mucca viola”, se l'idea piace a tutti. Insomma si cerca il consenso fra tutti i membri del Team.
L'idea iniziale, nella nostra mente, appare bellissima, colorata e lucente, come una macchina sportiva nuova e fiammante.
Poi si arriva al momento della riunione fatidica per affrontare il progetto e l'idea comincia a trovare le prime opposizioni.
Tutti cominciano a dire la loro, chi a torto e chi a ragione, evidenziando gli errori, le incertezze, così l'idea che prima era sembrata bellissima e “lucente” si rivela piena di macchioline, di incrostazioni.
Non è più la bella invenzione che avevamo sognato.
Da cosa dipende questo?
Sicuramente può dipendere da difetti intrinseci che non avevamo visto all'interno del progetto.
Ricordiamo sempre che la nostra visuale è limitata, mentre altre persone possono vedere meglio pregi e difetti perché hanno un punto di vista esterno e non coinvolto nella produzione.

Eppure c'è un'altra dinamica all'opera:
l'errore di voler accontentare proprio tutti!
L'errore di fugare i dubbi chiedendo consiglio a chiunque!

Sarebbe bello poter concepire idee perfette che piacciano proprio a tutti, che suscitino l'immediato consenso planetario.
Ma purtroppo non è sempre così.
Nonostante l'impegno profuso, nell'ideazione di un progetto possono influire sulla nostra percezione tutta una serie di ostacoli interni (speranze e illusioni) ed esterni ( pressioni di mercato e vicende familiari) che gravano sulla concezione dell'idea, rendendola meno brillante di quel che potrebbe essere.
Ogni persona ha le proprie credenze e visioni del problema.
Perciò ognuno vorrebbe impostare la cosa in termini differenti e comincia a dire: “l'idea è buona, ma io la farei così....cambierei questo particolare o quell'altro....” e così si entra nel tunnel nefasto delle
micro -correzioni infinite”.
È come la storia della coperta troppo corta, o ti ripara la testa o ti copre i piedi, ma mai tutte e due contemporaneamente.

Una singola parte comincia a dominare sulla
visione generale e il progetto inizia ad arenarsi.

Cosa bisogna fare in questi casi per uscire dal problema?

Bisogna capire che se l'idea è veramente buona:
  1. Si deve poter riassumere brevemente in due parole. Se ne impiegate troppe significa che non avete le idee chiare.
  2. Non si deve cercare a tutti i costi il consenso perché a forza di compromessi spesso le idee buone vengono snaturate. A volte la montagna partorisce un topolino invece che una idea rivoluzionaria.
  3. Il team manager deve arrivare già con le idee chiare, in riunione, e deve chiedere collaborazione su “come” attuarle, non sul “cosa” fare, altrimenti perde anche credibilità.
  4. Si deve presentare al meglio l'idea già nella forma finale, perché molte persone sono prive d'immaginazione e non sanno visualizzare le potenzialità della vostra idea.
Infatti, questo è uno dei problemi maggiori che gli architetti hanno sempre incontrato mostrando i propri progetti ai clienti: i disegni delle piante e prospetti dicono poco alle persone, che non sanno visualizzare nella propria mente il risultato finale e non è detto che lo debbano saper fare.
La visualizzazione è il compito dell'architetto.
Bisogna mostrare schizzi, prospettive, “rendering” (riproduzioni computerizzate di come sarà la costruzione una volta portata a termine), video che mostrano un percorso virtuale dell'interno.
Invece molti studi, anche importanti, non capiscono il valore di queste cose e si limitano ancora a risparmiare sulle animazioni e i rendering, perdendo a volte anche importanti concorsi nazionali, il tutto perché non sanno gestire la comunicazione delle proprie idee.

Una buona presentazione è il primo passo della comunicazione efficace dell'idea.

Il Team manager non si può permettere incertezze con il Team.
Essendone il capo deve poter sempre fornire una rotta sicura al gruppo, senza troppi tentennamenti.
Non può cercare nel gruppo sicurezze, visto che è il manager a dover fornire sicurezze allo staff e non viceversa.
Molti sono i casi in cui la volontà di unire troppo il Team su di un consenso generalizzato ha portato una società al fallimento, perché si genera una mancanza di chiarezza nelle strategie.
Una certa dose di contrasti vanno sempre messi in conto.

A volte è meglio che l'idea sia ricostruita da capo, rifatta totalmente, piuttosto che aggiustata in tremila modi.

Dobbiamo imparare a prendere il giusto tempo per verificare con tranquillità le nostre idee e visioni, dando alla mente la possibilità di scovare tutti i punti deboli da sola, senza troppi aiuti esterni.
È bene ascoltare i consigli altrui ma bisogna anche impedire che tali consigli generino una confusione eccessiva.
Solitamente quando un'idea è ben maturata, con solide fondamenta e ha superato un vero esame di fattibilità, allora la nostra esposizione in consiglio sarà più forte, sintetica e sicura e incontrerà meno resistenze.
È per questo che il Team manager non può delegare la scelta delle idee importanti ai suoi collaboratori, ma dovrà sobbarcarsi questa responsabilità da solo.
Dovrà cercare il consiglio solo di una ristretta cerchia, quella più tecnicamente preparata e coinvolta nel progetto, ma sempre sul “come” fare, non sul “cosa”.
Il manager che cerca di chiarirsi le idee in consiglio uscirà ancora più confuso, mentre ogni Team vuole una guida forte e sicura, ricordatelo.


Amedeo Formisano

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