Best Team: la confusione dei compiti

Uno dei problemi maggiori che si riscontra nell'organizzazione dei piccoli team di lavoro consiste nella mancata ripartizione chiara degli incarichi. Siccome lo staff è piccolo si tende ad assegnare a poche persone molte mansioni creando evidente confusione. Spesso la parte tecnica viene accostata a quella commerciale, il compito di curare i contatti di lavoro viene confuso con il marketing in senso stretto. Insomma c'è una sovrapposizione di competenze che spesso possono portare una notevole confusione.
Facciamo un esempio: ci sono due colleghi che chiameremo A=Armando e B= Biagio. Armando, che in passato si è dimostrato sempre bravo nei contatti di lavoro, sapendo intessere notevoli reti di conoscenze, presenta un'idea a Biagio, il tecnico informatico dell'azienda. Armando decanta i meriti e le prospettive della propria idea, dicendo che potrebbe fare la differenza per il futuro dell'impresa. Biagio, che nel team ricopre più una parte tecnica e non legata ai contatti lavorativi, ascolta con attenzione l'idea, che apparentemente appare buona e proficua. Armando fornisce anche del materiale cartaceo che supporta l'idea e nel corso della settimana ritorna più volte sull'argomento. Biagio però comincia ad avvertire che nel discorso qualcosa non funziona. Avverte che Armando vorrebbe qualcosa da lui ma non lo ammette apertamente.
Armando è come se fosse in attesa di qualcosa, ma non lo esprime, continua ad attendere che Biagio prenda l'iniziativa. Quest'ultimo ritiene che se non fa qualcosa la situazione si impantana e allora si mette alla ricerca di informazioni che possano suffragare l'idea di Armando, cercando in prima persona i contatti di lavoro che A dovrebbe aver preso di sua iniziativa ma che, per motivi poco chiari, ha demandato di fatto a B. Armando, dopo una settimana chiede conto a Biagio dei suoi progressi, come se gli fosse stato assegnato ufficialmente un incarico di cui pretende spiegazioni, ma qui nascono le discussioni perché Biagio rimprovera Armando per averlo caricato di un compito ingrato che non gli spetta e su cui non si sente competente. È questo il punto essenziale: B sente di essere vittima di A perché avverte un compito sulle proprie spalle che non gli compete. Ma questo è proprio vero?
Armando sta cercando di fregarlo? Di affibbiargli una rogna che non riesce a risolvere? Non è detto. Può anche essere che A creda molto nelle capacità di B, mentre al livello inconscio non ha fiducia nelle proprie (parte da una svalutazione, qualcosa che già abbiamo studiato nella formula G di Eric Berne). Forse A ha poco tempo o qualche problema che gli impedisce di svolgere il compito al meglio.
Insomma A ha affidato un compito a B, ma senza dirlo apertamente, sperando che B se ne assumesse la responsabilità, andando apparentemente oltre le competenze di B, che si è risentito.

Una delle cose più importanti nell'organizzazione del lavoro non sono le “intenzioni”, ma i comportamenti di fatto “le azioni reali” che compiamo. Ma io pensavo..... ma io volevo dire..... non esiste. Esistono solo le azioni di cui dobbiamo assumerci la piena responsabilità.

No intenzione, ma solo azione!

Le nostre buone/cattive intenzioni non hanno affatto valore. Contano solo i fatti.
Se nella sostanza scarichiamo un compito sulle spalle altrui, senza preventivo accordo, le conseguenze saranno funeste e il lavoro non verrà svolto.

Attenzione, questo non vuol dire che Armando stesse cercando di fregare Biagio. Magari A ha posto B sullo stesso suo piano professionale, pensando che fosse perfettamente in grado di gestire la situazione. Non sempre le persone cercano di fregare il prossimo e un'esagerata diffidenza può avvelenare i rapporti in modo inutile. Ricordiamo che molto importante nel binomio A-B è anche l'atteggiamento di B, che potrebbe essere vittimistico e diffidente, un'accoppiata decisamente deleteria che parte da una svalutazione personale o da una convinzione di Copione (nessuno mi stima e tutti mi vogliono fregare).

In questo episodio si vedono varie componenti scorrette, che sono tipiche dei piccoli gruppi di lavoro:
  1. sovrapposizione dei compiti: se i compiti non sono ben ripartiti, in base alle vere specifiche competenze e inclinazioni di ognuno, allora nascono problemi e malintesi. Un tecnico informatico non è detto che sappia o possa sobbarcarsi i compiti commerciali o intessere reti di conoscenze lavorative (anche se sicuramente potrebbe imparare a farlo, se volesse).
  2. aspettative di funzionamento del gruppo stesso che non coincidono con quelle degli altri: questo è un punto fondamentale nell'organizzazione di ogni team. Nel gruppo, inevitabilmente, in base alle esperienze pregresse ci si aspetta che i colleghi facciano un certo lavoro. Magari non è una competenza esplicita ma “tacitamente comprovata”. Cioè è una competenza che una persona di fatto ha assunto senza che ci sia stata un'investitura ufficiale. È il compito che ognuno si aspetta da quella persona in particolare che ha dimostrato di portare avanti un certo discorso, per esempio se Armando si è sempre assunto il compito di curare i contatti di lavoro allora ci si aspetta che sia lui, e non altri, a cercare tali contatti.
    Nei team nascono delle leggi che non vengono scritte ma che sono la sostanza dei rapporti interni (Armando=contatti). Se tali leggi vengono alterate allora nascono i conflitti.
    Per capire la questione delle leggi non scritte pensate alle mansioni svolte di fatto nel vostro ufficio: se la stampante si blocca chi la ripara? Il tecnico o sempre lo stesso collega smanettone? Senza quel collega vi sentite perduti, quando magari potreste risolvere la cosa da soli con un minimo di iniziativa. Quindi il collega smanettone diventa il tecnico del team e gli altri se ne lavano le mani. Pensate cosa succede nelle questioni importanti come il contatto con i clienti? Possono nascere delle situazioni pericolose.
    Ecco che in questo modo nascono le regole non scritte che influenzano il lavoro.
  3. accumuli di tensione: le tensioni sotterranee, nate dalla mancanza di chiarezza sugli incarichi, possono portare a situazioni in cui ogni piccolo avvenimento sembra rinforzare l'idea in Biagio che Armando stia cercando di scaricargli le proprie mansioni addosso. Ricordiamo che la percezione della realtà è sempre un fenomeno soggettivo.

Allora in breve cosa possiamo fare per evitare tali trappole?

  1. Il team deve essere costruito dal team manager e non da altri: imporre collaboratori dall'esterno è la cosa più stupida e deleteria che si possa fare. Il team manager deve potersi fidare completamente dei propri collaboratori, altrimenti si coltiva il nemico in casa.
  2. Suddivisione chiara dei compiti: se una persona ha dimostrato valide attitudini in una mansione quel compito deve essere solo suo e di nessun altro. Ognuno deve sentirsi nel proprio compito un “master”, un “leader” tecnicamente preparato e quasi indiscutibile, che gode della massima fiducia del team.
  3. Chiara scala gerarchica: La chiara suddivisione dei compiti include una chiara scala gerarchica, in cui il team manager è il vero leader del team e non può essere scavalcato. Se nel team si avverte che il leader non ha vero potere decisionale è finita e cade il rispetto. Il team manager deve poter decidere chi entra e chi esce dal team, a sua completa discrezione, basandosi su motivazioni logiche e psicologiche e non sugli interessi personali.
    Il team manager deve essere l'esempio del team, un faro di riferimento per il lavoro e la professionalità. Deve possedere un'autostima ferrea, che non si senta minacciata ad ogni parola ed a ogni atteggiamento strano o discordante dalla propria volontà.
  4. Il team si deve reggere sul rispetto reciproco, che si basa sull'Autorevolezza e non sull'autorità: tale rispetto si deve conquistare sul campo, con le azioni, non con le intenzioni.
    Il compito, che viene assegnato a ciascuno membro del team, deve essere commisurato alle effettive capacità del professionista, dando piena fiducia, e stabilendo una chiara data di consegna del lavoro, comunemente concordata con le priorità dell'azienda.
    In questo modo il professionista si sente pienamente motivato a realizzare il proprio compito perché lui stesso ha contribuito a definire i modi e i tempi di realizzazione, senza avvertire soprusi o pressioni esterne. Anche il team manager deve conquistare con i fatti la propria autorevolezza e sbaglia se pensa che questa gli venga dalla posizione.
  5. I risultati del team vanno discussi in ambito collegiale: è un modo per responsabilizzare e motivare il singolo componente, perché dovrà mostrare difronte a tutti la propria professionalità. Se sarà stato bravo permettiamogli una giusta soddisfazione, anche a costo di qualche vanto e o di foraggiare psichicamente l'egocentrico del gruppo. Il team manager deve sempre lodare i bei risultati, evitando di darli per scontati, perché questo non farebbe bene all'autostima dei singoli membri del team. L'autostima del gruppo deve essere sempre alta, solo così ci saranno grandi risultati.
    Se un membro non ha conseguito gli obiettivi desiderati, il solo fatto di doverlo ammettere in pubblico sarà abbastanza mortificante da spronarlo a dare di meglio in futuro. Il compito del team manager non è quello di perdere le staffe ma capire cosa e perché non ha funzionato, così da trarre giovamento dall'errore. La caccia alle streghe non serve a nulla.
    È pur vero che il collaboratore del team che presenta una bassa autostima tenderà a nascondere lo scheletro nell'armadio. Ecco perché gli obiettivi devono essere sempre chiari, realizzabili e con scadenza precisa (dead line), altrimenti le responsabilità non emergono e le soluzioni si allontanano. Quando si carica un collaboratore di un problema irrisolvibile si crea un fallimento assicurato, nell'immediato e nel lungo termine, che si trasforma in sabotaggi e sfiducia su sugli altri e se stessi (impotenza acquisita).
    Una cosa da evitare assolutamente è la mortificazione pubblica del collaboratore. Bisogna sempre cercare di reprimere battute sarcastiche e risolini anche fra gli altri componenti del team. Ricordate che i collaboratori li ha scelti il team manager, non un altro, quindi la responsabilità indiretta è anche sua.
    Se il compito viene portato a termine con successo ogni componente del team avrà diritto a sentirsi il “master” del suo campo, il signore indiscusso la cui professionalità è un vanto e una risorsa per la ditta. Questo è il vero guadagno ultimo che un vero professionista dovrebbe sempre portare a casa la sera: la capacità di mostrare il proprio valore, a se stesso ed agli altri.
  6. Creare delle regole comuni che vanno sempre rispettate: in ogni gruppo di lavoro ci devono essere delle regole precise che vanno applicate con equanimità, anche dal team manager. Se necessario create un semplice decalogo e affiggetelo in sala riunioni in modo che sia sempre visibile. Creare un dettagliato manuale di comportamento che sia prolisso non serve a niente, perché le persone non lo leggeranno.
    Ci vogliono poche regole ma chiare, che vengano applicate realmente!

Ricordiamo sempre che gestire un team di lavoro è una cosa difficile, perché l'uomo non è un'animale troppo socievole. Purtroppo un metodo classico di risoluzione dei conflitti è la guerra, non la pace, e la storia ce lo insegna. Quindi è compito del team manager capire che poche regole vanno vanno scritte sulla pietra, in modo indelebile, per chiarire chi fa cosa e quando, assumendosi la piena responsabilità della situazione.
Solo così i conflitti non troveranno il terreno fertile per crescere e l'autostima di ognuno si svilupperà in modo naturale e sano.
Solo così le aspettative (le leggi non scritte) tenderanno a coincidere con gli incarichi effettivi e la stabilità del team sarà maggiore.

Osservando l'esempio di relazione lavorativa fra A e B possiamo notare come ognuno dei due sia responsabile della situazione. Armando forse ha peccato di ingenuità e Biagio di diffidenza. Se qualcosa non funziona solitamente la colpa non è mai solo da una parte, ma da entrambe. La morale che possiamo imparare da questo esempio è quella di guardare con maggior fiducia ai collaboratori che ci siamo scelti e cercare di osservare solo ciò che accade senza tentare strane interpretazioni o letture del pensiero, che lasciano il tempo che trovano e che possano solo generare situazioni difficili.

A.F.

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